每个人从小学习,模仿战略:如何通过模仿获得核心竞争力

  每个人从小学习,模仿战略:如何通过模仿获得核心竞争力
  创新并不是革命,对于大多数中国企业而言,一味地为创新而创新,成功的概率其实很校企业并不需要成为所谓创新的英雄,企业需要的是在市场上获得最终的成功,这些做法,都使得模仿只能停留于表面,并没有深入到这些领先品牌的核心——它们的供应链运营、品牌管理和设计理念,但正是这样的模仿,使得百事可乐在努力了几十年后,终于超越可口可乐获得全球市场份额的第一。
  模仿战略:如何通过模仿获得核心竞争力
  

  

德鲁克说过,企业的两大使命是创新和营销,这句话被企业界人士视为圭臬,但是,我们恰恰忘记了德鲁克对于“创新”的定义是创造消费者。创新并不是革命,对于大多数中国企业而言,一味地为创新而创新,成功的概率其实很校企业并不需要成为所谓创新的英雄,企业需要的是在市场上获得最终的成功。
  

回顾“创新”的历史,福特发明了汽车,但时值今日,福特并不是汽车业的老大,金融危机的时候,福特甚至还在破产边缘挣扎;施乐创造出了全球第一台复印机,但它早就被佳能等日本企业打败;IM的先行者是ICQ和MSN,但在中国,行业的老大是模仿他们的QQ;eBay是全球电子商务行业的第一,淘宝只是模仿者和追赶者,可现在,eBay在华的业绩根本无法与淘宝相提并论;同样地,雅虎也被它的中国模仿者们彻底击败。
  

即便以国家战略而言,日本韩国的起步也是模仿欧美,日韩之前又发明了多少东西呢?他们在经济上大步追赶欧美的时代,正是模仿最为疯狂的时候。中国的起步也同样模仿欧美日韩,并且做到了总成本领先。这样的策略其实已经证明了是最快成功的方式,现在甚嚣尘上的提倡“中国创造‘是值得商榷的,“创造”本身是有一个过程的,模仿都没学会,又谈何创造?模仿本身就是一种系统性的学习,每个人从小学习,难道不正是模仿吗?
  

模仿并不是什么丢人的事情,恰恰相反,好的成功者,一定首先是个优秀的模仿者。我们今日,都在以乔布斯为楷模,为他的成功欢呼,实际上,乔布斯的产品走的都是模仿的路线,抄的都是别人的创意,在创业之初,他甚至是个剽窃者。乔布斯的杰出之处,恰恰在于能在模仿中创新。
  

在快速消费品领域,娃哈哈是当之无愧的第一,但它们却向来是从不争当先烈的。娃哈哈在矿泉水、茶饮料、八宝粥等等领域,都做到了翘楚,但它都不是第一个做这些产品的公司。模仿策略已经被娃哈哈视为致胜法宝,首先,它不需要去试探所谓“创新”的产品能不能创造出新的消费者,其次,它能在先行者的基础之上,根据市场需求进行有效的改进,再次,他能发挥自己所长,对先行者的软肋进行攻击。
  

模仿和抄袭不同,抄袭只是邯郸学步地跟进,但模仿是一种深度的学习,从这个意义上讲,模仿也可以被看做是创新的一个必经阶段,或者说得更为干脆一点,大多数的创新,实则是在模仿的基础之上进行的,没有模仿,就不会创新。而创新的本质,也大多不是基于新技术,而是为了更贴近消费者,更为满足消费者的需求。
  

商业史上大多数的成功者是深度模仿者,即系统性的模仿,这和单纯的抄袭是不同的。一些不成功的中国服装企业,大多仅仅从款式、外观上模仿欧美领先品牌,这就仅仅是抄袭,并且,这些抄袭的公司只是盯着市面上的流行产品,什么好卖模仿什么,并没有固定的学习标杆,风格也因为什么都抄而显得很混乱。这些做法,都使得模仿只能停留于表面,并没有深入到这些领先品牌的核心——它们的供应链运营、品牌管理和设计理念。
  

真正的模仿者在模仿之前是经过深思熟虑的,他们模仿的目的是为了追赶甚至打败行业的领导者。之所以模仿,是因为前行者已经指出了一条正确的路,如果硬要靠自己的想象去走一条截然不同的道路,成功的概率并不高。但深度模仿必须是整个系统的模仿,因为在你没有进行系统性模仿之前,你往往并不能深入体会到成功者究竟成功在何处,以及他们还有什么是可以修正的。
  

事实上,深度模仿者有时候甚至比被先行者自己还要理解他们产品的优劣以及企业行为的逻辑。先行者的成功也有可能是出于偶然的,而且这样的比例其实很大,他们本身并没有去深入探究过“为什么会成功”这个问题,而是一直在寻求“如何能更为成功”。并且,在成功之后,企业的惯性也往往会推动这种成功的行为方式,并且建立官僚管理体系以降低失败的风险。但模仿者不会有这种“只缘身在此山中”的惰性思维,他们之间的企业DNA并不相同,要学习成功者,思考他们为什么成功是必须做的事情,这就让模仿者能接触到比“成功”更为本质的东西,探寻到企业真正的核心竞争优势并加以学习。实际情况不正是如此吗?领导企业里,探讨最多的往往是执行,但在追赶企业里,探讨最多的却是分析领导企业为什么这么做,这里面的深意又在哪里,这样的探讨往往会让领导企业咋舌,实际上,他们还真的没想那么多。
  

这就是为什么创新者被赶超之后往往就一落千丈,再也比不上模仿者的原因了。模仿者身上有着更强的学习和研究基因,但创新者有时候却过于沉溺于标新立异,喜欢走弯路,没有像优秀的模仿者那样,善于探寻最简单解决市场问题的路径。
  

所以,真正能后来居上的模仿者一定是有着是善于学习、研究并总结的基因的,并且立足于市场实际,渴望以最小的投入获得最大的商业回报。
  

模仿者的模仿策略,无非是两个,一个是模仿其他产品,一个是模仿其他公司。虽然,这两者都是可行的,但也存在一定的差异。
  

产品模仿是大多数公司干的事情,但能出好产品却仍然是少数公司,这里面的问题在于,产品和整个公司的战略、品牌定位是息息相关的,单纯的产品模仿并不能造就伟大的企业,除非,这个企业有着自己的强大基因,能把它融入到模仿来的产品中去。苹果就是这样的典型,电脑——包括iPad这样的平板电脑并非苹果所发明,但他模仿了其它公司的优秀创意,并且融入了自己的理念,使之在模仿的过程中实现了脱胎换骨。见什么好的就模仿,那自己公司就未必有这么好的消化能力,也容易使得整个市场策略失去聚焦。
  

百事可乐在很长一段时间内,无疑是模仿可口可乐的典型,他们就是针对可口可乐进行了系统性深入骨髓的模仿,要是移去品牌的视觉图案,你几乎分不清谁是谁。但正是这样的模仿,使得百事可乐在努力了几十年后,终于超越可口可乐获得全球市场份额的第一。在这种模仿的过程中,模仿者越来越了解先行者,只要先行者出现一点错误,就极有可能被模仿者所赶上,而学习的基因,已经使得模仿者本身也非常强大,这正是模仿者的可怕之处。
  

模仿者在模仿其它公司之时,往往是哪怕缺点也要模仿,这并非是简单的亦步亦趋,而是模仿者需要时间去体会,什么是先行者正确的策略,什么是失败的。有时候,即便明知有错误,也需要进行模仿,因为在没有足够强大到有能力纠正错误之前,模仿错误比犯更大的错误也许成本会更低。
  

承认模仿,正是一个企业开始学习优秀竞争者的的开始,事实也是如此,在高喊“创新”的时候,大多数企业实际上做的还是在模仿。这也许正是市场经济的最理性选择,也是正确的选择,成功的模仿并不比空谈创新容易,通过系统的模仿,才能真正将后起的企业带入到正确的道路上去。企业不应该为那些有关创新的激动人心的华丽辞藻所动,如果你想成功,首先就应该成为一个好的模仿者,99%的情况是,没有模仿,就不会有创新。
  中国的起步也同样模仿欧美日韩,并且做到了总成本领先,这些做法,都使得模仿只能停留于表面,并没有深入到这些领先品牌的核心——它们的供应链运营、品牌管理和设计理念,之所以模仿,是因为前行者已经指出了一条正确的路,如果硬要靠自己的想象去走一条截然不同的道路,成功的概率并不高,但正是这样的模仿,使得百事可乐在努力了几十年后,终于超越可口可乐获得全球市场份额的第一。