,44家:山西涌现“售电热”

  

,44家:山西涌现“售电热”
  

山西当地媒体称,自今年1月底国家正式批复山西省电力体制改革综合试点授权后,目前山西登记成立的售电公司已达44家,

如雨后春笋般涌现的售电公司,承载的不仅仅是为电力体制改革探路的使命,也承担着为山西经济增添活力的重任,2016中国能源战略投资论坛将于4月中旬在北京召开,会议主题“供给侧结构性改革环境下:能源产业发展的进与退”,
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山西当地媒体称,自今年1月底国家正式批复山西省电力体制改革综合试点授权后,目前山西登记成立的售电公司已达44家。
  

点评:山西是能源大省,但也因能源问题而面临较大的经济下行压力。
  

如雨后春笋般涌现的售电公司,承载的不仅仅是为电力体制改革探路的使命,也承担着为山西经济增添活力的重任。

  2016中国能源战略投资论坛将于4月中旬在北京召开,会议主题“供给侧结构性改革环境下:能源产业发展的进与退”,
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  2015非常规油气合作伙伴峰会暨非常规油气产业联盟年会”,详情请点击
  2015中国分布式能源国际论坛分布式能源新生态 深化电改·需求侧管理·节能服务·互联网+,将于2015年8月在北京召开,详情点击:
  

山西当地媒体称,自今年1月底国家正式批复山西省电力体制改革综合试点授权后,目前山西登记成立的售电公司已达44家,

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点评:山西是能源大省,但也因能源问题而面临较大的经济下行压力,2016中国能源战略投资论坛将于4月中旬在北京召开,会议主题“供给侧结构性改革环境下:能源产业发展的进与退”,
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加强项目运营管护,重庆扶贫办印发《光伏发电扶贫试点调查报告》

  加强项目运营管护,重庆扶贫办印发《光伏发电扶贫试点调查报告》
  项目生态环保,契合了生态涵养发展区建设,运营维护体系不完善,存在项目管护和维护服务不及时、不到位现象,2015非常规油气合作伙伴峰会暨非常规油气产业联盟年会”,详情请点击

  重庆扶贫办印发《光伏发电扶贫试点调查报告》
  

2016年7月20日至27日,我办组织专题检查组,对我市2015年以来的光伏发电扶贫试点工作进行检查、调研,在此基础上,形成《我市光伏发电扶贫试点调查报告》。现转发你们,请对照《报告》指出的主要问题认真整改,参考有关工作建议,围绕精准扶贫、精准脱贫,加强机制创新,确保光伏发电扶贫试点工作圆满实现既定目标。
  

重庆市光伏发电扶贫试点调查报告
  

为检查光伏发电扶贫试点工作,客观评价项目效益,研究完善运营维护管理,按戈新主任要求,2016年7月20日至26日,国合处联系市级相关部门,根据市光伏扶贫试点专家组指导意见,组织奉节、巫山、巫溪三个试点县扶贫办、发改委、经信委、财政局和电力公司、光伏发电设备生产厂商、施工建设企业等人员,历时7天,冒酷暑深入实地,深入项目乡村及农户,开展光伏发电扶贫试点调查调研。现将情况报告如下:
  

按照国务院扶贫办建设十大重点专项工程部署,结合重庆“五大功能区”战略定位,2015年,市扶贫办会同市发改委、市经信委,组织在渝东北生态涵养发展区光照资源较好的奉节县、巫山县、巫溪县的贫困乡村,开展光伏发电扶贫试点。
  

为了拓展精准扶贫、精准脱贫新途径,试点制定支持贫困户增收脱贫,验证光伏发电效益,创新可资借鉴的群众参与式扶贫项目经验,探索可持续的绿色增收减贫模式等四项目标任务。项目共计投入资金万元,建成分布式光伏电站689个,装机3627kw。其中户用光伏电站656个、装机1968kw,村级集体电站33个、装机1659kw,村级电站装机占46%。项目覆盖21个贫困乡镇、51个贫困村、2625贫困户、贫困人口。
  

依据《重庆市光伏扶贫试点工作方案》、市扶贫办《关于完善光伏扶贫试点项目建设有关事项的通知》、《重庆市光伏扶贫主要设备技术标准与要求》,调研组开展检查和分析研究。
  

主要任务是,到项目地检查测评光伏设备材料种类与施工安装质量,督促整改完善,规范建设;进入发电效益差异典型的农户和村集体电站,检测发电量,分析发电差异原因;探讨并网适配电技术设备及电能参数设置,寻求提高发电效率的技术措施;了解并网发电、登记注册程序及手续,争取电费与补贴资金按规定落实到户;座谈加强项目运营管护机制建设,促进实现高效、持续、稳定的发挥项目效益。
  

我市光伏发电扶贫试点工作,围绕脱贫攻坚任务,统筹考虑产业发展布局、电网设施条件,在市、县党政高度重视和正确领导下,扶贫办精心组织,相关部门积极配合,供电公司大力支持,项目乡村干部和农民群众对从茫然接受到积极参与,取得良好效果。
  

1.发电效益好,普遍达到我国Ⅲ类光照资源区光伏发电量水平。巫溪县胜利乡龙狮村陈华,在屋顶安装3kw分布式光伏电站,213天发电度,平均每千瓦日发电度。检查发现,凡电池组件安装正确,规范管理的试点户,发电效益与陈华相当。
  

2.项目生态环保,契合了生态涵养发展区建设。光伏发电具有良好的经济、扶贫和生态效益。所建3627KW光伏电站,全年可发电440万度以上,按现行电价收益约430万元,在支持贫困农民增收的同时,还节省标准煤1760吨,减少碳粉尘排放1196吨、二氧化碳4386吨、二氧化硫132吨、氮氧化物660吨,促进生态绿色环保,人与自然和谐发展。
  

3.享受国家现行光伏发电政策,贫困农户得实惠。对纳入“国家可再生能源补助目录”的分布式光伏发电,2016年,Ⅲ类光照资源区电价为元/千瓦时。国家电网重庆市公司完成2016年上半年抄表结算,并筹集资金,安排在8月底先期按元/千瓦时标准核发到户。尚缺元/千瓦时,待国家政策明确补发。据此计算,装机3kw正常发电农户年收入达3000元。巫溪县围绕精准脱贫,推行光伏扶贫“收益前置”,动员中标建设企业为贫困户垫支8000元/户,企业在电站收益后五年内分期收回垫资,让贫困户前期不花钱,还提前获取项目收益。
  

4.创新跨业态高新技术项目在贫困地区实施,拓展了开发扶贫新途径。一是推行社区主导型方式,尊重群众权力,民主讨论决定项目事宜;二是瞄准特困村、贫困户,深入宣传动员,实施差异扶持政策措施,实行“五步三公示”程序,贫困农户自愿申请,竞争人围;三是积极推进,专家指导技术,市县户三方共同筹集项目资金,制订《光伏扶贫工作指南》、《社区主导光伏扶贫八步法》、《光伏扶贫主要设备技术标准与要求》,推进规范建设;四是公开招标采购,保障设备和工程质量;五是严格纪律,把设备采购作为党风廉政建设风险防范点,教育清白做人,干净做事。
  

5.建设一体化智能平台,加强了项目运营监测维护管理。自主研发定制光伏发电扶贫互联网管理系统,安装视频监控设备,环境监测集成设备,采用电脑PC、手机APP终端,实时监控电站运行及发电效益,监测发电并网状态,提示设备故障报警,远程采集发电数据。应用“互联网+光伏”一体化管理平台,利用监测采集的数据,比对同功率电站效益,诊断发电差异原因,为加强电站运营管护,提高发电效益,确保安全生产,降低维护成本,提供了有效手段。同时,为监测贫困户发电收益,动态调整贫困户,实施精准脱贫提供有效依据。
  

这一新能源项目在贫困地区试点实施,项目地区部分干部和群众缺少知识,不懂技术,缺乏组织管理经验,在试点过程中尚存一些问题与不足。主要是:
  

1.设备安装不规范,降低了发电效率。突出表现在,少数电池板安装朝向/倾角不正确,被树木、建筑物遮挡,减少阳光照射强度,降低光电转换。还有上网输出电线长,线径小,电阻增大,造成电力损耗。巫山县福田镇晏必平6个月发电量度,邻居田远敏电池板安装朝向正东,相同时间少发电度,少%。奉节县大湾村陈振财3kw电站输出电线细长,线路阻抗大,140天仅发电473千瓦时,仅为邻居陈振财3kw电站同期发电1070千瓦时的%。
  

2.发电电压、电量与电网电压、变压器容量失配,日光辐射没有得到有效利用而弃光。当电网电压不稳,变压器容量小,带来光伏系统电压失配或容量超限,使逆变器处于“超压保护–重新启动”反复调整中,甚至停止工作,使光伏系统不能正常发电或发电脱网,降低了光电转换效率。巫溪县张啟发、张世万等项目户,均出现电网电压高于逆变器保护电压而发生弃光现象。如下功率曲线图所示。
  

  

3.运营维护体系不完善,存在项目管护和维护服务不及时、不到位现象。目前,项目建设企业设立的技术服务部和乡村运营维护员尚不系统规范,项目农户因缺乏光伏知识,不懂发电技术,不敢接触电站设备,担心“失格”造成人身伤害,致使项目保养维护未得到有效落实和保障,部分农户对散落在电池板上的树叶、鸟粪、尘土不打扫清洗,降低了发电效益。巫山县福田镇何景福电站建成后从未接触和巡查,3个月没发电也无人知晓。
  

光伏发电扶贫,将太阳能转换成电能输送公共电网取得现金收入,是引领贫困农民沐浴灿烂阳光,实现可持续减贫的有效途径。就推广试点成果,加强光伏发电扶贫工作建议如下。
  

在满足日照条件的适宜贫困地区推广光伏发电扶贫。我市属太阳能Ⅲ类资源区,光照资源总体上渝东好、渝西差,贫困山区好于主城区,据市气象局统计30年日照情况,巫山等9个贫困区县日照达1200至1500小时/年。按8元/w投资成本与发电收益计算,光伏发电投入产出比达12%以上,高于农村一般项目收益。目前,重庆光伏发电装机不足5兆瓦,仅为全国的%,与世界清洁能源大国德国达37%比相差甚远。光伏发电符合国家清洁低碳能源发展战略,我市潜力巨大,尤其是在缺乏稳定增收产业,光照资源好的贫困地区,可望建成稳定收入来源的村级扶贫产业。
  

  

重点建设村级集体电站,坚持项目收益用于扶贫事业。光伏发电在二、三十年间有持续的收入来源。为降低建设成本,落实电站管理与项目资产收益确权,便于扶贫对象动态管理及越线退出,建议今后财政资金主要支持建设村级扶贫电站和全村贫困户联片建站,以增强村集体经济实力,帮助贫困村民排忧解难。
  

晶硅电池更适于光伏发电扶贫项目,分布式电站要审忖选用薄膜电池。实测巫溪县胜利乡洪仙村薄膜与多晶硅电池板发电效率,养羊场薄膜电池与隔壁贫困户谭亚林多晶硅电池相比较,在相同条件下发电41天,薄膜电站发电494度,占地63平米;3kw多晶硅电站发电度,占地18平米,多晶硅比薄膜多发电度/千瓦天,发电效率高%,少占地70%。鉴于光伏技术、产品升级换代快,在选用光伏扶贫项目设备时要坚持选择技术先进,转换率高和土地利用率高的主流产品。
  

  

  

建立长期可靠的“三级”服务响应,加强项目运营管护。第一级,村级管护。建立乡村光伏发电扶贫合社,组织项目群众自觉搞好设备日常维护。第二级,线路巡检。选聘乡村光伏运营管护员,负责联系县项目服务部、供电公司,沿线巡查电站运行,入户开展维修服务,指导农户使用管护。第三级,厂商运维。由供应商及施工企业设立县级项目售后服务部,负责培训人员、指导技术、维修设备,解决一、二级在维护服务中的难题。“三级”体系完善运行,形成“公司+合作社+项目户”的维护服务响应网络,保障项目持续稳定高效收益。
  

利用光伏发电扶贫项目有利条件,加强精准脱贫机制创新研究。光伏发电扶贫对象特定、收益明确、现金结算、测评便捷、智能管理、效益持久,为建立健全财产性收益分配机制、扶贫对象退出机制,提供了理想的样本。建议以此试点示范,积极探索创新具有重庆特色的经验。
  

2016年9月30日印发

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  检查发现,凡电池组件安装正确,规范管理的试点户,发电效益与陈华相当,所建3627KW光伏电站,全年可发电440万度以上,按现行电价收益约430万元,在支持贫困农民增收的同时,还节省标准煤1760吨,减少碳粉尘排放1196吨、二氧化碳4386吨、二氧化硫132吨、氮氧化物660吨,促进生态绿色环保,人与自然和谐发展,

3,“三级”体系完善运行,形成“公司+合作社+项目户”的维护服务响应网络,保障项目持续稳定高效收益。

深入了解其需求,互联网+培训——重构培训生态

  深入了解其需求,互联网+培训——重构培训生态
  在这样的环境下,日益激烈的市场竞争给企业带来了巨大收益的同时,也带来了更多的挑战,企业通过培训活动流程化、内容电子化和平台网络化,轻松实现日常培训管理、课程开发、人才培养,培训活动将逐渐以价值创造为核心,强调资源配置效率,为企业创造更多价值,更快实现成本中心向利润中心转型,因此,互联网+ 时代下的企业培训工作者必须要有学习数据分析的思维,并能够收集和使用学习数据,以设计更受学员欢迎的培训产品,体现培训的价值。
  互联网+培训——重构培训生态
  

  

新的时代是科技的时代,是市场竞争的时代,也是人才竞争的时代。在这样的环境下,日益激烈的市场竞争给企业带来了巨大收益的同时,也带来了更多的挑战。
  

无论是人才管理理念的变革,还是人才管理技术的不断创新,都是为了更好地培养企业可持续发展的人才,管理在与时俱进,培训亦如此。2015年,培训行业都发生了哪些变化?作为“中国培训周”的重要组成部分——中国培训年度盛典联合多位业内专家,通过前期近两个月的关键词征集和专家票选,共同选出代表2015年度培训发展趋势的十大关键词。
  

2015 年中国正式进入互联网时代,重构原有组织形态,打破时间和空间限制,以用户体验和用户参与为核心,打造以用户为中心的生态系统,实现传统产业的流程化、标准化、信息化、智能化,用最低的成本、最高的效率为用户创造最大价值。企业在线学习凭借原有的网络属性,迎来机遇,互联网+ 培训如火如荼。
  

首先“互联网+ 培训”是一种技术的应用。
  

平台技术从LMS 向移动App、微信学习过渡;课件技术从流媒体到flash 和H5;在线学习规范从A、scrom 到XAPI。企业在线培训技术不断推陈革新以满足市场需求。企业通过培训活动流程化、内容电子化和平台网络化,轻松实现日常培训管理、课程开发、人才培养,培训活动将逐渐以价值创造为核心,强调资源配置效率,为企业创造更多价值,更快实现成本中心向利润中心转型。
  

其次,“互联网+ 培训”是互联网思维的一种体现。
  

以用户为中心,改变以往信息传导结构,自下而上,培训工作者首先要倾听学习者的心声,深入了解其需求,关注用户体验,促动用户积极参与。在整个培训过程中,从需求分析阶段,培训体系设计和课程研发阶段都可以实现众包众创、内容共建,让学员参与培训项目选择,让用户生产学习内容;品牌传播阶段关注用户体验,引入社会化营销;培训管理阶段引入社群经济形成蜂群效应,让用户驱动用户、让学员参与彼此间的学习评估,方便其及时收到学习反馈,最后使用户在参与和体验中重构自己的知识和技能体系。
  

贯彻培训项目产品化理念,用产品经理的思维设计每一个极致的培训项目,做到解决痛点,制造尖叫点,引爆点;同时培训工作要紧贴岗位职责及业务核心,解决学员工作中的盲点,从调研、体系设计、内容开发到项目包装及内部推广,都要做到极致。
  

再次 ,“互联网+ 培训”是互联网商业模式的变革。
  

互联网+ 企业培训中,培训项目一定是动态的,迭代的,生态链上每个环节都实行数据管理和分析,最终实现大数据驱动绩效提升。通过大数据精准分析和分解学员学习行为,把握培训需求,从而设计有针对性的培训方案,分析和制定有效的落地和推行方法。因此,互联网+ 时代下的企业培训工作者必须要有学习数据分析的思维,并能够收集和使用学习数据,以设计更受学员欢迎的培训产品,体现培训的价值。
  

“互联网+ 培训”将引入学习生态圈理念,价值环上各个利益相关主体都将参与其中,共同打造学习生态圈,让所有主体成为利益共同体,鼓励众包协作,众筹共赢,形成在不同场景当中同一主体不同角色转换的局面,做到生态协同。
  

当然,互联网培训短时间内尚不能替代面授培训,而是应该融合进每个培训项目当中,实现学习O2O,如此方能达到更好的培训体验和培训效果;在互联网越发普及的时代,企业学习的内容也将日益系统化、多元化,培养多专多能人才,成为企业未来培训工作的重中之重。
  jpg” alt=”互联网+培训——重构培训生态” />,企业在线学习凭借原有的网络属性,迎来机遇,互联网+ 培训如火如荼,在整个培训过程中,从需求分析阶段,培训体系设计和课程研发阶段都可以实现众包众创、内容共建,让学员参与培训项目选择,让用户生产学习内容;品牌传播阶段关注用户体验,引入社会化营销;培训管理阶段引入社群经济形成蜂群效应,让用户驱动用户、让学员参与彼此间的学习评估,方便其及时收到学习反馈,最后使用户在参与和体验中重构自己的知识和技能体系,

互联网+ 企业培训中,培训项目一定是动态的,迭代的,生态链上每个环节都实行数据管理和分析,最终实现大数据驱动绩效提升。

就是很重要的工作,培养人才必须知道的12大原则

  就是很重要的工作,培养人才必须知道的12大原则
  像这样每年增加新能力是很重要的,

先让他们到能够了解全局的岗位上工作是上选,应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作,但是,所谓真正的培养就是在工作中培养人,在工作中提高对方的能力和工作态度。
  培养人才必须知道的12大原则
  

  

在职场,我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。但是,一旦被要求解释何为培养时,这一概念的含义就变得模糊。如果被问到“你在培养人才吗?”,能自信满满地回答“是”的人微乎其微。不理解培养人才的本质,就不能充满自信地回答这个问题。
  

日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《管理的基本:基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则,值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。那么,如果不按这12条原则培养人才,员工一段时间可能就会离职,始终成长不起来,作为管理者是不是在害了一个人才呢?值得警惕。
  

第一大原则:所谓培养就是使其改变
  

所谓培养人才,就是让对方改变。如果从商务的视点来看,可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。但是,不管上司如何想提高完成度,如果对方不改变就没有意义。那么从结果来考虑,我想把“培养”定义为:使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。使对方转变的要点如下所示。
  

改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等,因人而异需要改正的习性有很多,如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用,还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。
  

之前一直不能完成的工作,今年变得可以完成了。像这样每年增加新能力是很重要的。
  

每个员工都希望提高工资,每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望和决心,每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。通过掌握新的能力,员工本人也会更加自信。判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。
  

改变员工对事物的想法和态度。例如,有的员工以前是毫无计划地胡乱行动,最近变得从开始阶段就认真准备。有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”,最近也变得能够积极挑战。如果能产生这样的变化,就会提高本人的能力和工作的成效。
  

第二大原则:不要为了自己培养人才
  

有人认为部下只是自己完成工作的手段。当部下不能遵守自己的指示时,就很容易判断“不能按照我说的去做的人,只会妨碍工作,我不需要这样的人”。
  

但是,培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。另外,不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。
  

部下不是工作的手段。正因为有人,公司才能成立,为了人,公司才会存在。忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。指导部下和晚辈的人,应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。一是“工作方面”,即零失误地圆满地管理工作,并提升业绩。另一个是“人的方面”,即和部下形成信赖和被信赖的关系,并激发部下的干劲,培养他们。只有这两方面同时兼顾公司才会成长。
  

同样,也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才说到底是使部下的能力得到提高。为了使他们成为未来有为之人所进行的行为就是人才培养。但是,其中也有人认为是“为了自己而培养人才”。
  

例如,如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才,这就是极荒唐的错误。有的上司对跟随自己的人热情,疏远不对自己唯命是从的人,这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会形成公司内的派系之争,影响人们的和谐。如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作,那么可以说该公司已处于极其危险的状态下。
  

培养人才是无偿的行为。对部下来说,有“因为我培养了你所以你要听我的”这样想法的上司令人生厌。另外,有的上司认为“我那么认真指导你,可是你完全没有任何改变,真是岂有此理”,这样的想法也很荒谬。结果如何是对方的问题,而不是培养者、指导者自身的问题。
  

不求任何报酬和回报,只希望部下或后辈哪怕能有一点的进步,这样一心实干才是培养人才。
  

第三大原则:人自己会成长,要相信可能性
  

想去培养人才就不要在最初就断定他不行,不要用有色眼镜去看人。甚至可以说,不管部下是怎样的人,都有巨大的潜在能力,现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人,也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。
  

如果,你希望某个人能够改变,首先要相信对方,这是很重要的。如果心中觉得对方不行,那就立刻将这个想法告诉对方。暗地说坏话会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有板有眼,对方也会越发自我封闭。也就是说,很多人认为自己不行,而因为我们也这样认为就真的变得更加一无是处。相信对方是一切改变的前提条件。
  

从这个意义上讲,培养人才的思想接近于农耕思想。农业是播种有成长潜力的**,一旦发芽就浇水灌溉助其成长,在秧苗弱小之时为防止其因风夭折而盖起风挡,为了防止其向不正的方向生长而修剪枝叶。也就是说,培养人才的重点是放在这个人所具有的成长潜力,帮助他以他的方式不断成长。
  

人具有不断完善自我的冲劲和愿望。在牢记这一点的同时,要帮助新员工以他自身的方式成长,这是非常重要的。
  

做给他们看,说给他们听让他们试着做,不表扬就不能激励人。
  

这是太平洋战争时期日本联合舰队司令官山本五十六的名言。这句话也道出了人才培养的精髓。
  

有的人什么都不教给部下,凭自己主观臆断认为对方能行就让对方去干,对方如果干得不顺利他就大发雷霆,这种做法很奇怪。
  

如果要培养新员工,首先指导人自己要在新员工面前示范。然后认真教导,在此基础上解答疑问,然后再让员工本人试着去做。如果有表现不错的方面就加以表扬,有应该改正的地方就提醒他。在他能胜任之前要不断这样重复,否则他永远不会变得能胜任工作。
  

示范式培养法之所以重要是因为可以让新员工尽快体会到工作的乐趣。如果让新员工按自己的套路去做,因为他们什么都不了解工作会很不顺利,因此会感到很没乐趣。工作的第一步很重要。利用以往的经验从开始阶段就教授最好的工作方法,按照所教导的让他们去做,让他们体会成功,给他们带来自信,这样人才会一步一个脚印地成长起来。
  

第五大原则:培养人才的正确步骤和方法
  

给新员工指导工作的第一步是示范给他看,然后让他试着去做,并表扬他。然后在入门阶段结束后,给他布置具体的工作一步步培养,这个时候在职场中如果能明确规定新员工培养的步骤、顺序,那么就会更让人放心。最差劲的做法是,没有确定这样的步骤,而总是将新进公司的新员工都分配到特别繁忙的部门,随便使用他们。因为人手不足所以权宜之计将就着使用新员工,这样的想法在新员工成长中是很有问题的。
  

先让他们到能够了解全局的岗位上工作是上选,应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作。
  

另一方面,工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡,从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。
  

同样地,明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则。指导责任人的工作有以下三方面:
  

① 示范给新员工看,让他去做,给予批评指正,这样不断重复。
  

② 观察新员工的行为,彻底地教导其基本行为,并让这些行为扎根。
  

③ 打开新员工的心,为他排忧,教导他正确的生活态度和方法。
  

第六大原则:没有信任就无法培养
  

部下只有信任上级的时候才会激发自身的干劲。将部下的功绩全部据为己有,说全都是自己做的,这样的上级不管如何激励部下,部下都很难有干劲。
  

另外,当被上级批评时,部下想今后一定要注意,这也只限于部下信任该上级的情况下。要培养人才,先决条件首先是构筑被信赖的关系。一点都不了解部下的为难之处,只是一味地强加于人的上级不可能培养好人才。
  

人只有在干劲充沛、完全投入、一心投入到工作中的状态下才会提升自身能力。如果没有将全部身心都投入工作,就不能进步。培养的根基首先是信赖感,然后是干劲,这两点是非常重要的。
  

第七大原则:不喜欢的事情自己承担
  

有的领导在遇到棘手的事情时,自己不直接处理而是尽量让部下去处理。在处理纠纷时需要向客户低头致歉时,或者被分配到自己不感兴趣的事情时,一定会逃之夭夭。而且,只有在能出风头露脸的工作中才会出现。这样的人一定不会被部下所信赖。
  

对于谁都不愿意做的事情,领导者要直接出面进行处理,这是基本原则。如果不这样做就无法与部下建立起信任关系,与客户的关系也会变得岌岌可危。大家都不喜欢做的这个工作本身即使极其无聊,但考虑到容易对大家的心理产生不好影响这一点,就是很重要的工作。如果逃避这么重要的事情,当然会引起部下的不信任感。
  

逃避不喜欢的工作这样的上级固然很差劲,但中途背叛部下的上级更不可能建立起与部下的信赖关系,当然也不可能培养出人才。
  

第八大原则:指导也要适可而止
  

对部下的指导过分细致的人,是难以培养人才的。
  

有人虽然很清楚工作一定要委托给部下去做,但实际一到交给部下时,就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。
  

这种情况多出现在新上任的管理者等用人经验尚浅的领导者身上。技术人员或专业人士出身的领导者,也经常出现这样的情况。或许这是一种希望工作能尽善尽美完成的一种心情体现,但这样的做法有时会产生无法估量的损失,希望大家注意。
  

对部下的指示要适可而止。即使认为一定要说到十分,但请忍一下,控制在八分左右,这一点是很必要的。通过将指示控制在八分左右来给对方思考的空间和余地。这在培养人才时是绝对必要的。
  

过分放任部下会让部下一无所获,但过分细致的指示和过分的支持不仅仅会阻碍部下的成长,更是一剂让部下失去思考能力的毒药,这一点应该铭记在心。
  

第九大原则:真正的批评使人进步
  

表扬是培养人才的重要因素。但同时批评也是人才培养不可或缺的要素。
  

但是,很多人从不批评别人。即使别人明明做了不太好的事情,他也什么都不说。从不批评,放任部下,这样的领导不在少数。
  

为什么不能提醒对方呢?这是因为站在领导岗位的人,都有一种潜意识认为对方不信任自己。“批评难道不会招致对方的误解和反感吗”,正是因为有这样的想法才会犹豫要不要去批评。
  

这样下去部下就会出问题。因为没被批评,就不会意识到自己的错误,所以不健康的想法和行为会根深蒂固,组织纪律混乱,良心上备受谴责,就会对一直纵容自己的上级抱有敌意。
  

站在领导位置的人,如果有认为部下做得不好的事情就应该直接指出,或者批评。这是作为领导理所当然的责任。
  

从这个意义上说,用六分表扬四分批评的平衡法来处理是很重要的。
  

第十大原则:“真可怜”害死人
  

有人认为不该让新员工做力所不能及的工作,认为让不是很能干的人做本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。
  

但是,这样会剥夺一个人成长的机会。自己先入为主地断定对方没有能力,这种想法不仅不公平而且很无礼。
  

人的能力,由于所调整和分配的工作不同,会有不同形式的发挥。如果认为对方在这个岗位上没怎么发挥能力,就不要让他在过去的岗位上继续做了,不如给他一个新工作看看结果怎样。
  

重要的是要有容许部下在试验阶段犯错误的涵养。工作只要被定式化就很难再激发人的干劲。相反的,用别人意想不到的方法取得成功,或者因为一点小小努力就完成了自己能力以上的工作,工作就会骤然间变得有趣了。
  

从这个意义上说,不要让部下在固定的框架内工作,更重要的是要留有余地,容许部下在试行阶段犯错误。
  

第十一大原则:越忙碌越能培养人才
  

很多人虽然认识到人才培养的重要性,但都觉得“太忙了没有精力去培养人才”。
  

但是,我认为这种想法是错误的。培养人才和忙或者不忙是没有关系的。支撑企业经营活动的是人才,如果不能培养人才就等于放弃了企业的成长。
  

将忙碌挂在嘴边的人或许会在心中暗暗认为所谓培养是和工作相分离的一种教育,存在培养=教育=学校这样的联想思维。但是,所谓真正的培养就是在工作中培养人,在工作中提高对方的能力和工作态度。
  

一般,越是忙碌的职场,内部成员的能力提升得越快。工作繁多可人手不多,就必须在工作方法上下工夫,否则很难处理完工作。或者因为可分配的时间少而不得不提高处理工作的效率,并且因为需要大家互相帮助所以团队合作也变得更好。因此工作繁忙是培养人才之母。
  

第十二大原则:培养人才也要活用组织
  

培养人才并不仅仅是以个人为对象的。这对于推进QC、ZD等小团队活动的企业来说是不言自明的,组织性的、集团性的人才培养也是很重要的。
  

领导者应起的作用大致分为两种。一是要在日常态度中表示出对团队活动非常关注。如果有汇报会,不管多么忙碌都一定要出席,在日常的活动中也应经常问“进展得顺利吗?”或者是讲讲其他取得成果的团队的情况来激励自己的小组,这也是很有效的方法。
  

另外一个作用就是把握进展不顺利的情况,并间接地给予支持。如果团队找不到课题,就给他们提示,如果是人际关系出现矛盾,就在暗地里给小组领导或成员们一些建议。
  

为了使工作有乐趣,大前提在于团体成员自主积极地努力并取得成果,领导者应该时刻关注并温暖地守护他们。
  只有这两方面同时兼顾公司才会成长,如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作,那么可以说该公司已处于极其危险的状态下,大家都不喜欢做的这个工作本身即使极其无聊,但考虑到容易对大家的心理产生不好影响这一点,就是很重要的工作,

培养人才并不仅仅是以个人为对象的。

不管我们多么的理性,什么样的培训,才算好的培训?

  不管我们多么的理性,什么样的培训,才算好的培训?
  这就是通常意义上的“舆论圈”,

回到企业的培训效果评估,这种培训的价值感,往往不是基于量化的数据,而是心中对于投入产出比的天平。
  什么样的培训,才算好的培训?
  

  

回到最基本的思考原点,我们要回答的最重要的一个问题是:谁来评估培训的效果?
  

先跑点题,回想一下我们买房或买车的经历,你一定会发现,其实很多因素都对你如何评价事物有影响。你的家人、朋友、同事,销售员的推荐,报纸、网络上的评论信息,甚至市场政策变动都可能有影响。这就是通常意义上的“舆论圈”。人都是社会网络中的一员,不管我们多么的理性,“舆论圈”都会影响甚至改变我们的评价。
  

回到企业的培训效果评估。学员?学员当然很重要,但仅仅是评价培训效果好坏的一部分。通常来说,学员、讲师、学员的直接上级、公司高层,甚至是没参加培训的其他员工,都会对培训效果的评价“贡献”一份意见。当然,每个主体朋友圈、、企业内部论坛等,鼓励学员将学习成果以某种形式呈现出来,并辅以适当的激励措施,就比较容易调动起其他员工的关注度和兴趣度。围观的人越多,坐在教室里的学员就回越有成就感。人性不就是如此吗?当培训活动被频频围观时,培训就不仅仅是培训了,而是上升到了组织学习文化了。这是培训文化性的问题。
  

之所以把公司高层放到最后,因为高层往往不一定直接参与培训的环节,他们通常是从不同渠道来了解培训的效果。除了培训管理者定期的工作汇报外,高层更希望听到的是来自一线的声音。当我们做好了学员的口碑、讲师的口碑、学员直接上级的口碑,甚至是非学员的口碑,公司高层自然会对培训效果有积极的判断。其实很多高层判断培训效果的标准很简单,就是做了是不是有价值。这种培训的价值感,往往不是基于量化的数据,而是心中对于投入产出比的天平。
  

这个分析过程,不是误导大家去做花哨的东西来包装培训效果。相反,我们做的这一切,都是要在企业内部营造一个“场”,让员工激发起学习的意愿,享受学习的成果,并不断激发新的学习动能。很多时候,用脚投票是最真实的评价。当员工对培训津津乐道,当培训成为一个人人争抢的机会,这个时候,培训评估本身已经成了一个伪命题。
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回到企业的培训效果评估,

之所以把公司高层放到最后,因为高层往往不一定直接参与培训的环节,他们通常是从不同渠道来了解培训的效果,当我们做好了学员的口碑、讲师的口碑、学员直接上级的口碑,甚至是非学员的口碑,公司高层自然会对培训效果有积极的判断。

要想避免这种情况发生,加薪升职还培训,依然留不住核心人才的4个原因

  要想避免这种情况发生,加薪升职还培训,依然留不住核心人才的4个原因
  加薪升职还培训,依然留不住核心人才的4个原因
  

  

员工表示,他们会为更好地职业选择而离开现在的公司。要想避免这种情况发生,公司领导们需要重新审视自己与员工们交流职业发展机会的方式。
  

Mark忍不住吹起了口哨,他正等待表现最好的下属Josh踏入办公室。
  

尽管进入公司才1年半,Josh提出的许多点子已经颇具成效,Mark相信Josh还有很大潜力,并且打算提拔他。然而,Mark最终等到的是Josh的一封辞职信,原因是他已经找到了一份有更好晋升机会的新工作。这一切让Mark相当震惊,因为他觉得自己已经给了Josh想要的一切。
  

2015年一项调查显示,在英美两国的1000名人力资源专业人员与1000名员工当中,尽管有60%的人力资源领导者相信公司给职员已经提供了明确的职业发展道路,但只有36%的员工同意这一点。
  

更糟糕的是,有41%的员工表示,他们会为更好地职业选择而离开现在的公司。要想避免这种情况发生,公司领导们需要重新审视自己与员工们交流职业发展机会的方式,至少不能犯以下4种错误。
  

据2015年人力资源管理协会的一项调查,在600名受访员工中,有83%表示职场晋升对他们而言“重要”或“非常重要”,但只有20%对公司在满足自己升职欲望方面表示“非常满意”。
  

对于雇主来说,了解员工对未来的打算并且拥有完全不同的视野并不难,解决这个问题最简单的方法是交流沟通。询问员工希望自己如何发展,雇主就能够了解和追踪每个人的目标。绩效考核给这种交流讨论提供了一个完美的时机。当员工了解了公司对自己的反馈后,下一个合乎逻辑的话题就是探讨他们的潜力以及该如何在公司继续成长。
  

另外,管理者还需要审视员工的职业目标进展情况。这将使各方了解一个员工的职业道路是什么,以及他目前走到了哪一步。
  

员工培训是影响留任率的重要因素,2015年InterCall超过200名雇员的内部调查发现,超过2/3的员工在决定是否留在当前公司时,会将接受培训的情况纳入考虑范围。
  

然而在大多数情况下,一般的培训重点都是给予员工目前工作所需的技巧知识,而不注重未来的职位情况。公司应该提供给员工对他们未来职业道路发展有指导性的预备类培训。
  

确保每个感兴趣的员工都能得到领导力培训,无论他们现在是否拥有领导职位。培养不同职级员工间的辅助教导关系,让更高层的员工成为导师,给那些希望追随类似职业发展轨迹的后辈们提供个性化建议,帮助他们明确实现目标职位具体要如何去做,以及该承担哪些责任。
  

评估员工时,许多公司仅仅依赖于主管上司所见及他们对下属工作表现的解释。然而一个经理需要监督许多下属员工,这就意味着他所呈现的并不一定能反映每个员工表现的全貌。
  

通过引入新技术,企业可以不断在更深层次上分析员工的工作表现。技术分析给决策者提供了一个平台,让他们掌握需要的所有关于公司的多方面信息,其中一个核心部分就是实时追踪员工绩效,它能帮助确认出员工们更擅长于哪些任务或技能,从而把这些优势运用到合适的工作中。
  

加入有数据支撑的工作表现报告,将可以让雇主看到哪些员工的表现超过了预期,并且发现他们对公司有益的其它更多才能。
  

雇主正面临两个交织在一起的劳动力问题——吸引和留住人才。然而相对于从公司内部寻找合适的候选人,招聘人员更专注于在外部发现所需对象。
  

2016年领英全球招聘趋势报告调查了超过3800名负责人才招纳的专业人士,其中只有12%的受访者表示他们的招聘战略是以内部招聘为先。当公司并不致力于推动内部提拔时,其员工要如何才能看到一个清晰的未来呢?
  

公司在外争夺还没有忠诚心的新候选人才,却不用培训及晋升来回报已有员工,这就是一种资源浪费。雇主应该聚焦当前的公司人员,尽量去满足他们的职业需求,提供可见的升职机会案例,从而降低人员流失率。
  要想避免这种情况发生,公司领导们需要重新审视自己与员工们交流职业发展机会的方式,询问员工希望自己如何发展,雇主就能够了解和追踪每个人的目标,然而一个经理需要监督许多下属员工,这就意味着他所呈现的并不一定能反映每个员工表现的全貌,当公司并不致力于推动内部提拔时,其员工要如何才能看到一个清晰的未来呢?。

玩必发88赚钱的技巧在哪 对于校招来的新员工

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又是一年同学聚会,李蕴许精心的给自己打扮了一下,一身的名牌,开着豪车到了聚会的地点,手上拿着最新的iphone6s手机,走进了酒店的大门。
李蕴许一进来,所有人的目光都集中到了他的身上,上下打量着。
“矮油,这不是李蕴许吗?不一样啦,当大老板啦?照顾照顾小弟呗!”还是蒋姿慈最先认出了李蕴许,抢先过去打了招呼。
“啊,李蕴许好久不见了。”“是李蕴许啊,想死你了。”……
接着大家都围了上来抢着跟李蕴许打招呼,
“大家吃好喝好啊,今天同学会的费用全算我的。”李蕴许高兴的说道。
一年前的同学会上,李蕴许还是个穷小子,根本没人搭理他,后来他玩上了必发88线上娱乐游戏,还让他一夜间就发了财。
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  重点分析每个岗位需要掌握的能力分,并将其分为三个层次要求,即:初级层次,能满足应急之需;中级层次,能达到胜任要求;高能层次,能满足临时顶替上司工作,但随着人才结构的年青化,以及新媒介带来的冲击,常规式的管理开始显得有些力不从心,

“改变从自己开始”,这句话是笔者给CS公司做咨询时为其提炼出来的企业文化中的一句。
  企业如何结合战略来进行人才自主培养?
  

  

企业人才的发展无外乎两种选择:自主培养与外部挖人。但凡成功的中大型企业都更愿意自主培养人才。通过日常接触到的企业,笔者总结发现,凡是注重自主培养人才的企业比外部挖人的企业走的更稳舰更基业长青。
  

其实很多企业也都愿意自主培养人才,但是如何才能更有效地自主培养人才?又如何才能将人才培养与企业的战略相结合?笔者结合自亲在企业从事HR及做培训咨询工作的经功,总结出如下结论。
  

企业通过对战略计划的分析与阶段预测,定向进行人才盘点与人才能力结构分析。绘制出企业三到五年的人才需求地图,定向招聘对应的大学生到企业参加培训。
  

例如:笔者曾服务过的东莞某集团公司,是家集研发、生产、外贸于一体的大型企业,年外贸额在13亿美元左右。如此大体量的企业在经营管理过程中,对研发、生 产管理、外贸业务人才的需求量非常之大,如何才能满足其对人才的需求呢?最好的办法就是自主培养。如何培养?当时笔在主导人才培养计划时,具体操作如下:
  

其一,根据企业的发展与业务的需要制定人才需求培养计划。重点分析每个岗位需要掌握的能力分,并将其分为三个层次要求,即:初级层次,能满足应急之需;中级层次,能达到胜任要求;高能层次,能满足临时顶替上司工作。
  

其二,分析出每个层次必需把握的关键能力要求,进行量化。如果关键能力不能量化时,则依据第一步,作细化,即不能量化则细化的原则;不能细化时,则采用关键事情记录法分析。将这些方式、方法归类形成固定的工具。
  

其三,结合层次能力要求,设计培训计划与人才职业发展通道后开始针对必性的开展校招。
  

其四,对于校招来的新员工,培养采用轮岗、互评、访谈的方式进行。 具体流程:第一步,对所有新进人才进行一周的文化培养,帮助其实现从校园到社会的角色转换。第二步,将其安排至最需要的岗位,每周进行一次总结与座谈。对 新进人才从实习岗位的流程、操作、工艺、管理、环境、自我心态、对工作的兴趣度等方面进行总结与分析;所在部门负责人对来本部门实习的新员工进行态度、行 为、接受知识的能力、理解力、执行力、特长等方面进行分析与点评。第三步,经过一段时间,与公司业务相关的岗位基本上都已轮换完。在总结会上,新入职的员 工需要进行轮岗实习的全面总结。相关部门的负责同样需要进行分析与总结。第四步,按招聘时的意向、轮岗实习反馈意见进行定岗定向实习,培养期为三个月,同 样进行每周的总结与座谈,中途可依实际情况进行调岗。第五步,经过前四步,新员工到公司以近半年的时间,公司与新员工之间都有了更深的认识与了解。此时, 对人才的定岗、定向培养才正式开始。第六步,开始落实第一步中的初级层次的能力要求,在这个过程中按2+1的模式进行。前两年侧重要专业知识方面进行深度 的培养,后一年侧重在情商、综合运用广度能力方面的培养。
  

通过三年的跟踪式培养,除了考评其专业知识、情商等内容,还侧重在品德方面的综合评定,此时就需要决定人才未来在企业的发展高度。
  

新人导师制:你中有我,我中有你
  

在常规的人才战略培养方面,一般是由企业的优秀人才作为新员工的导师进行职业上的规划与工作上的指导过程。他们即是新员工的导师,更是其榜样。但随着人才结构的年青化,以及新媒介带来的冲击,常规式的管理开始显得有些力不从心。
  

优秀的管理人才,很多时候会感到与新一代的人才有心理上的代沟和思维上的差异。那些过往成功的经验与经典的理论,在新媒介时代成长起来的人来看,似乎完全行不通,因此催生出了大量的类似于《80、90后管理技巧》、《80、90后员工应该这样做》等课程与书籍。
  

这些课程与书籍的一个主旋律就是告诉80、90后的人应该怎样做,都是强调如何去改变80、90后。但事实上大家都明白,改变他人远比改变自己要难很多。
  

“改变从自己开始”,这句话是笔者给CS公司做咨询时为其提炼出来的企业文化中的一句。世界永远是下一代人的,既然如此,为什么我们不去改变自己适应未来呢?
  

在 新员工选出“点子多、脑子灵、思维活、表达强、欲望盛”的好苗子,让他们来“辅导” 优秀的老员工、管理层,主要责任两大类别:一是教老员工、管理层玩转新媒介;二是从新员工的视野来看待管理层对事务的处理方式。通过两种视野的冲突,管理 层了解新生代的心理,同时也让新生代介入了管理层的世界。这种“你中有我,我中有你”的人才培养方式,能更快更精准的贴近企业战略。
  

关注“第二春”人才培养
  

很多人看到“新员工的培养”这个词时,都会想到是选聘应届生进行培养,这是对“新员工”一种狭意的理解。从人才成长的角度考虑,正常智商的人在同一岗位工作三年能达到专家水平,达到专家水平的人再工作两年如果没有突破的话,他将会失去斗志与动力。
  

在 企业战略上,人才的培养是否考虑了五年以上老员工的“第二春”?对于第二春的开发,从何时开始?最迟应从第三年就开始。这就是马斯洛的层次需求,只要一满 足某一层次的需求,就应主动去激发他的更高一层的需求。否则他们要么安于现状变成负能量,要么跳槽离职,空为他人做了嫁衣裳。
  

如何结合战略进行第二春的“新员工”培养?
  

其一,通过人才盘点,找出有潜力开出“第二春”的员工;
  

其二,按素质模型分析,找出“第二春”人才的发展方向;
  

其三,加量不加价的磨砺,按“第二春”的发展方向增加一定的工作,加以适当的精神激励与成长培养;
  

其四,试岗不调薪,试调新岗位进行实际体验,其难度与付出一定会之前更多,但薪酬不一定比之前更高。更重要的是让其找到的新的成长感、成就感、新鲜感和竞争意识。
  

其五,加薪调岗,可能“第二春”时,其价值与贡献与之前的一样,那为什么还要加薪?因为,他们在市场上具有更强的竞争力,你不加薪就很容易被人挖走。
  

基于战略性的新员工培养,首要工作是分析战略与人才的匹配度,不能盲目的超前,或者过于滞后。培养过程中加以人才盘点与潜能分析,构建系统化的课程体系,力求使人才与战略发展进行有效的结合,以期共赢。
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不关心做工作的人,90后离职首因:与直接主管不合拍

  不关心做工作的人,90后离职首因:与直接主管不合拍
  

,除了符合公司正常的岗位要求外,要注意员工经验的梯队,员工素质有一定的层次差异,员工的个性搭配,招聘女员工要注意年龄和婚育情况,

现在的很多年轻员工工作比较讲感觉,如果不注意方式批评一下或者批评过了可能第二天就不来上班了。
  90后离职首因:与直接主管不合拍
  

  

按照一般的归因习惯,人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职,直接领导说出来最常见的理由是,外面有人挖给的工资高,公司薪酬制度不行。但事实呢?
  

同样一个公司,大量部门的员工都很稳定,而只有其中一两个部门不稳定,不能简单归因为外部原因;甚至同样的部门以前的领导带的时候很稳定,换了个领导带就不稳定,显然不能简单归因为领导以外的外部原因。
  

就现实的情况观察,会发现成熟的领导下面员工的离职率低,并且不会出现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的领导下面员工的离职高。
  

从公司管理的角度看,除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个环节做好外,非常关键的一个环节是直接领导环节。
  

作为用人部门的直接领导,应该主动采取措施防微杜渐:
  

当部门的编制不多时,尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位要求外,要注意员工经验的梯队,员工素质有一定的层次差异,员工的个性搭配,招聘女员工要注意年龄和婚育情况。
  

曾有一个人数不多的部门同事有2、3个请产假的女员工,部门领导那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不多,当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建和发展过程中就要注意搭配和主动调整。
  

有的领导只在意工作做得怎么样,不关心做工作的人,等到员工提出辞职时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接领导,稍加留意,就可以了解到员工的需求和动向。
  

员工工作中的情绪,员工出现的新的行为变化往往就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑,要提前主动去引导和满足员工的需求,等到员工提出来已经晚了;如果不能满足,要早做打算准备后备人眩
  

3、批评员工或劝退员工注意火候时机
  

现在的很多年轻员工工作比较讲感觉,如果不注意方式批评一下或者批评过了可能第二天就不来上班了。
  

另外,有一些领导对员工工作不满意,啪啪当时就把员工给批评得辞职了,可是根本没有人接手,工作非常被动。
  

作为成熟领导,有时得忍受员工的错误,得给时间和机会让员工成长,批评指导得掌握火候时机。如果真的要换,提前做好准备再立即换。
  

按照一般的归因习惯,人总是把不利现象的原因归到外界,

作为用人部门的直接领导,应该主动采取措施防微杜渐:,

当部门的编制不多时,尤其要注意员工的搭配,

员工工作中的情绪,员工出现的新的行为变化往往就是可能离职的征兆。